Wij mensen zijn eigenlijk echte tijdreizigers. Natuurlijk niet zoals in films als Back to the Future of The Time Traveler’s Wife, maar we reizen de hele dag door de tijd. Met onze gedachten zijn we soms terug bij dat ene gesprek van vorige week, die samenwerking van jaren geleden of dat moment waarop iets niet ging zoals gehoopt. En even later zitten we alweer in de toekomst, met zorgen over wat er straks misschien mis kan gaan.
Dat gebeurt vaak zonder dat we het doorhebben. Toch is het heel menselijk. Wanneer we in het hier en nu besluiten nemen, doen we dat namelijk zelden alleen op basis van wat er nú speelt. We nemen onze ervaringen uit het verleden mee en combineren die met verwachtingen, hoop of zorgen over de toekomst. Juist dat maakt ons brein zo bijzonder: we leren van wat we hebben meegemaakt en passen ons gedrag daarop aan.
Een klein kind leert dat heel direct. Wie toch even met de hand aan de kookplaat zit, ontdekt al snel dat die heet is. De volgende keer blijft het kind waarschijnlijk wat voorzichtiger. Niet omdat iemand het nog eens uitlegt, maar omdat het brein een sterke verbinding heeft gelegd tussen ervaring en gedrag. De kookplaat is niet zomaar een plaat meer, maar een herinnering aan pijn en gevaar.
Op organisatieschaal werkt dat niet anders. Wie eerder een samenwerking heeft meegemaakt die stroef liep, zal bij een nieuwe partner waarschijnlijk voorzichtiger zijn. Wie ooit een grote investering deed die verkeerd uitpakte, kijkt de volgende keer met meer terughoudendheid naar risico’s. En wie eerder veel teleurstelling, gedoe of verlies heeft ervaren, neemt die geschiedenis vaak onbewust mee in het nu.
Dat maakt besluitvorming zo interessant. Want een besluit is nooit alleen een rationele afweging van vandaag. Het is ook een optelsom van eerdere ervaringen, overtuigingen en verwachtingen over wat een keuze in de toekomst zal opleveren. En als eerdere ervaringen vooral negatief waren, dan kleurt dat het vooruitzicht vaak ongemerkt mee. Niet omdat iemand onwil heeft, maar omdat het brein probeert te beschermen.
Juist daarom kan het zo waardevol zijn om grote beslissingen niet alleen te nemen. Een ander kijkt namelijk anders. Die heeft andere ervaringen, andere referentiekaders en ziet soms mogelijkheden die jij zelf door je eigen geschiedenis even niet meer ziet. Een goed gesprek helpt om scherper te krijgen: wat is feitelijk, wat is oud zeer, wat is voorzichtigheid en wat is misschien juist een kans?
Daarom geloof ik sterk in sparren en intervisie. Niet alleen als fijn moment van reflectie, maar als wezenlijk onderdeel van goed leiderschap. Het helpt je om bewuster te worden van wat jij zelf meeneemt uit het verleden, en hoe dat doorwerkt in de keuzes die je vandaag maakt. En juist in een MT of directie, waar besluiten vaak grote impact hebben op mensen, cultuur en toekomst, is dat van grote waarde.
Sparren houdt je niet tegen, het houdt je scherp. Het helpt je om tijd te nemen voor andere perspectieven, voordat je te snel op de automatische piloot beslist. En soms is dat precies wat nodig is om niet alleen een verstandige, maar ook een toekomstbestendige keuze te maken.
